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Por el 7 de Febrero de 2017 - RSE blog

La relación con grupos de interés o partes interesadas es un sujeto delicado en estos tiempos. Y con mucha razón: es vital para obtener y mantener el acceso a preciosos recursos comerciales (pensemos en el oleoducto Dakota Access). En nuestra época de confrontación dividida, la responsabilidad social, la aceptación social y la participación pública son esenciales para el éxito social y económico de los proyectos.

Si le pregunto ¿cuántos proyectos en marcha cuenta su empresa en este momento, usted sería capaz de decirme – en pocos segundos – quiénes son sus grupos de interés y si apoyan el proyecto de su empresa? Específicamente, ¿sería usted capaz de cuantificar la calidad de sus interacciones con esos actores y los asuntos discutidos con ellos? ¿Podría usted identificar los retos específicos que han surgido en estas interacciones? Sobretodo y antes que nada, ¿sabe usted si se compromete por las buenas razones?

Porque usted debería poder responder a estas preguntas, especialmente si sus proyectos generan impactos y oportunidades para sus grupos de interés.

Las razones por las cuales la adaptación de los CRM fracasa para la relación con grupos de interés.

En algunos artículos anteriores, hemos explorado las razones por las cuales los sistemas de gestión de clientes y la participación de las partes interesadas no son intercambiables. Dicho esto, muchas veces es muy tentador para los equipos TI el tratar de modificar su sistema CRM para incorporar la gestión de los grupos de interés. Primero, dada su implantación casi generalizada, los sistemas CRM forman parte del portafolio existente de varias empresas. Por otro lado, sus funcionalidades de monitoreo de datos son un poco similares.

Desgraciadamente, este ejercicio de modificación está destinado al fracaso desde el inicio – por varias razones.

  1. L’implantación de un CRM tiene un alto riesgo de fracaso.Se señala que los sistemas CRM cuentan con un riesgo de fracaso de más de 50%. Si los CRM no alcanzan el éxito en su propio terreno, ¿cómo pueden cumplir – y aún menos sobresalir – en el mundo cada vez más complejo de la gestión de las partes interesadas?
  2. Los sistemas CRM no están diseñados teniendo en mente la gestión de los grupos de interés.Los sistemas CRM son concebidos para simplificar los aspectos clave de las interacciones con los clientes, y no para visualizar las infraestructuras de proyectos, ni identificar los actores clave. Así, el exigir esta adaptación a un CRM aumentará el riesgo de obtener actividades de participación mal focalizadas, además de una mala gestión de los riesgos sociales, lo que al mismo tiempo aumenta los gastos de participación comunitaria. Recordemos que aunque la mayoría de clientes tienen también el rol de parte interesada a cierto nivel, no son todas las partes interesadas quienes actuarán también como clientes. Lo cual quiere decir que tendrán necesidades e intereses muy diferentes. Incluir la participación de las partes interesadas (generalmente una prioridad menor que las ventas) en el CRM aumenta el riesgo de no cumplir con las expectativas de los usuarios y los administradores.
  3. Configurar los CRM para la gestión de los grupos de interés, una larga batallaEl lenguaje, los procesos, las funcionalidades, las herramientas de análisis y los tableros o cuadros de mando de los sistemas CRM son concebidos especialmente para la gestión de la relación cliente, no para la gestión de los grupos de interés. Es por ello que los CRM están mal adaptados a las necesidades de los agentes de relaciones comunitarias o de los responsables de las relaciones públicas, aún menos para las actividades de campo. Puesto que ya existen en el mercado sistemas de participación de las partes interesadas bien desarrollados, por qué tratar de inventar la pólvora.
  4. Adaptar un CRM es extremadamente caro y muchas veces en vano.Y luego están los costos de adaptación del CRM para llevarlo a un nivel aceptable con fines de participación de las partes interesadas. Para la mayoría de organizaciones este proceso será en gran medida prohibitivo – sin mencionar muy frustrante además de despilfarrar inútilmente los recursos internos que podrían ser utilizados en algo más productivo. No es raro que las organizaciones inviertan uno o dos años de adaptación, para luego rechazar el resultado final, ya que el sistema modificado no responde a sus necesidades. (Este artículo resume muy bien la eterna pregunta de comprar o desarrollar los softwares de la empresa.)
  5. Para optimizar los procesos, se requiere un sistema diseñado sobre una sólida base de las mejores prácticas.A medida que la relación con los grupos de interés se refina, las organizaciones se dan cuenta que su real necesidad es mucho más que una simple colecta de contactos en el cual se registran los asuntos importantes señalados en los encuentros y otras comunicaciones. Se necesita un sistema diseñado para incluir todas las actividades de participación, como: planificar y asegurar el seguimiento de las actividades de participación, disminuir los riesgos inesperados, asegurar el cumplimiento, manejar las quejas y los compromisos, monitorear las consultaciones y finalmente conservar la aceptación social.

Garantizar una relación fructífera con los grupos de interés desde el inicio

Consideremos este ejemplo concreto. Una empresa nacional de ferrocarriles tuvo que revisar recientemente su enfoque de la participación de los interesados. Ésta debe gestionar miles de kilómetros de vía férrea que pasa por el centro de cientos de ciudades y pueblos. Cuenta con un equipo completo dedicado a la gestión de múltiples incidentes que tienen lugar todos los días cerca de sus vías. Se trata de una infraestructura enorme para controlar, por no hablar de la cantidad exorbitante de los interesados ​​con los cuales establecer relaciones para abordar adecuadamente sus preocupaciones y expectativas.

A pesar que la compañía gastaba una fortuna en la gestión de la relación con grupos de interés, sus esfuerzos no permitían alcanzar los resultados esperados. Como numerosas organizaciones, ella había considerado adaptar su sistema CRM, pero comprendió rápidamente que el codificar todo ello sería demasiado caro y el despliegue tomaría demasiado tiempo.   Este proceso necesitaría también una importante cantidad de capacitación interna. Entonces, en lugar de tratar de transformar su CRM para que convenga a sus necesidades, la empresa cambió su visión e inició la búsqueda de sistemas concebidos específicamente para la optimización de la participación de los grupos de interés. Entre otras, sus necesidades eran:

  • Producción de mejores informes (a diferentes niveles, como proyecto vs corporativo)
  • Indicadores precisos de las preocupaciones de las comunidades, de la percepción de la compañía
  • El mapeo de todas las infraestructuras (actuales y planificadas)
  • Información visualmente atractiva disponible en unos cuantos clics.
  • Procesos internos mejorados y la posibilidad de relacionar las interacciones con los compromisos de la compañía
  • Memoria institucional de las interacciones por proyecto, región, parte interesada o grupo de interés, etc.
  • Y sobre todo, una estrategia de participación más sólida

Un sistema de gestión de la relación con grupos de interés ofrecía todo eso y mucho más, llave en mano. El despliegue fue rápido y sin problemas, y la capacitación del personal tomó solamente unos cuantos días.

Las buenas herramientas riman con mejores resultados

La moraleja de esta historia, es que la gestión de los grupos de interés o partes interesadas es hoy en día un campo muy especializado que necesita herramientas especiales. Y estas herramientas han evolucionado mucho en el transcurso de los últimos años, notablemente con la incorporación de herramientas de participación pública, la participación en línea, los medios sociales, los megadatos, etc. Los mejores sistemas de participación de las partes interesadas disponibles ofrecen opciones de configuración flexible que se incorporan a su entorno mediante mínimos esfuerzos, lo que le permite apoyar su estrategia y sus procesos eficazmente (la solución ideal frente al dilema de comprar o desarrollar).

Uno de los errores más importantes que las organizaciones pueden hacer es de no reconocer todos las partes interesadas claves ni de mantener relaciones productivas con ellas. En un próximo artículo, abordaremos cómo los softwares de participación de las partes interesadas (relación con los grupos de interés) pueden ayudarle a optimizar el análisis y el seguimiento de indicadores clave, permitiéndole así analizar mejor los niveles de logro du sus actividades de participación.

Sobre Patrick Grégoire
While working on a major pipeline in 1998 Patrick had the creative epiphany which led to the establishment of Boréalis. Companies were just starting to consider community and social risk as part of the execution of their projects - and the implementation of international social impact programs was still in its nascent stage. Six years later, Boréalis was born and rapidly grew into a leader in the Social Performance marketplace. Implementation of the Boréalis solution with global players in the natural resources arena validated Patrick's vision for success. For the past two decades, he has continued his leadership role in major infrastructure initiatives around the world - including pipelines, transmission lines, hydro-power, mines, oil fields, wind power, roads, port, and railway projects.

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