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Par le 12 janvier 2014 - Blogue RSE

On me demande parfois pourquoi certaines compagnies des industries extractives réussissent mieux que d’autres à passer de la parole aux actes en matière de responsabilité sociale des entreprises. Il n’y a pas de recette miracle, mais voici quelques pistes qui ont guidé les experts de Boréalis on the Ground au cours des dernières années.

L’évaluation de la situation

Dans un premier temps, il faut prendre le temps de bien évaluer les objectifs d’affaires de l’entreprise. Cette étape essentielle est souvent négligée. Pourtant, elle permet d’éviter de nombreuses erreurs de parcours. Chaque situation à ses caractéristiques propres et il n’existe pas de solution universelle. Les responsables de l’entreprise doivent réfléchir aux implications de leurs activités, tant pour les communautés que pour l’entreprise en question. Par exemple, si une compagnie souhaite mener des activités géo-sismiques dans une région, elle doit se demander si sa connaissance du territoire est adéquate, s’il existe des données déjà existantes, ainsi de suite. Elle doit également considérer son expérience avec les communautés concernées, et l’expérience des communautés avec les industries minière, pétrolière et gazière.  Les communautés qui ont eu de bonnes expériences dans le passé seront sans doute plus réceptives que celles qui ont vécu des conflits avec des entreprises.

Le plan d’action

On doit par la suite établir un plan d’action. Il faut notamment s’interroger sur la manière de gérer les parties prenantes, d’entrer en contact avec les communautés, etc. On identifiera les messages-clé à communiquer et on identifiera les processus à mettre en place. À cette étape on tente de mieux cerner ce qui a déjà été accompli et ce qu’il reste à accomplir. À Boréalis, nous tentons d’identifier les bonnes pratiques qui ont eu du succès ailleurs dans le monde et qui pourraient aider l’entreprise à atteindre l’acceptabilité sociale de leur projet. De façon générale, nos clients ont déjà mis en place des processus qui conviennent à leur situation. On cherchera donc à identifier comment on peut intervenir pour compléter le travail.

Il faut planifier les ressources requises. Très souvent on doit prévoir l’embauche de personnel local. Dans certains cas, l’entreprise aura recours à une firme de placement pour combler les besoins. Dans d’autres, il est préférable d’embaucher des spécialistes qui vont apporter un appui ponctuel à la compagnie. Boréalis offre ce service.

L’accompagnement

Par la suite, la réalisation du plan d’action va nécessiter une attention particulière de la part des gestionnaires. La mise en place de nouveaux processus, de bonnes pratiques, comporte presque toujours un changement organisationnel, voire même un changement de culture d’entreprise. C’est donc une étape cruciale, car il est facile de retomber dans les anciennes habitudes! Les entreprises qui réussissent le mieux cette phase de transition sont généralement celles dont la direction s’est fermement engagée en faveur du changement.

 La constance est aussi une qualité recherchée. J’ai souvent observé des entreprises qui avaient soigneusement réfléchit à un plan d’action, aux changements qui devaient être apportés, mais qui n’avait pas prévu des ressources suffisantes pour assurer la transition. Comme c’est souvent le cas dans les grands projets, des travailleurs effectuent des rotations et oublient de transmettre des informations importantes, tandis que d’autres sont mutés à un autre poste et il faut tout reprendre du début.

Pour éviter les mauvaises surprises, je conseille souvent aux clients d’identifier des personnes ressources qui seront responsables de l’accompagnement. Ces personnes sont jumelées à des responsables locaux qui  seront imputables des résultats obtenus.. Idéalement, il faut choisir une personne qui a de l’expérience en implantation de processus, qui connait bien les bonnes pratiques et qui a suffisamment de recul et d’indépendance pour bien conseiller les gestionnaires. Le problème, c’est que ces personnes ressources sont souvent difficiles à trouver. De plus en plus, les grandes entreprises recrutent des employés qui ont de l’expérience en accompagnement, mais plusieurs autres n’ont pas les ressources requises et doivent recruter des consultants externes. Dans ces situations, Boréalis on the Ground est en mesure de fournir des spécialistes expérimentés qui peuvent être déployés rapidement.

La période d’accompagnement varie d’un projet à un autre, mais on calcule en moyenne de trois mois à un an. Les experts externes devraient être en mesure de conseiller les gestionnaires et les employés concernés par la mise en place des nouveaux processus. Ils doivent aussi avoir des indicateurs précis qui permettent d’évaluer la conformité aux processus. Est-ce que l’information recueillie sur le terrain est transmise aux gestionnaires? Et si oui, à quelle fréquence? Est-ce qu’il y a un suivi des informations qui sont entrées dans le système de gestion? Le processus de gestion des plaintes est-il bien géré? Est-ce qu’on répond aux plaignants dans les délais prévus? Quel est le niveau de satisfaction? L’expert devrait être en mesure de signaler les faiblesses et d’expliquer les correctifs à apporter.

Il y a donc tout un volet coaching qui est très important. L’expert aide les employés à prendre conscience que leurs actions ont des répercussions à court et à moyen terme pour l’entreprise. En même temps, l’entreprise doit prendre garde à ne pas développer une dépendance envers les consultants : c’est l’entreprise qui doit être imputable des résultats et non le consultant.

À Boréalis, nous sommes d’avis que l’expert doit jouer un rôle de vecteur de changement : une fois que les processus ont été mis en place et ont été intégrés dans l’organisation, celui-ci peut se retirer et on a l’assurance que l’entreprise sera dans la bonne voie pour atteindre ses objectifs en RSE.

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