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Par le 9 Août 2016 - Blogue RSE

Ce printemps, en mai, j’ai assisté à la 10ième édition du Sustainability Exchange, un événement organisé chaque année par la Société financière internationale. Parmi les multiples sujets d’intérêts, la question des indicateurs de performance sociale fut abordée. Dans les deux dernières années, j’ai remarqué que les rapports de performance sociale étaient de plus en plus convoités au-delà de l’industrie minière, au sein de laquelle ils sont discutés depuis déjà plusieurs années. Il semble notamment y avoir un enthousiasme croissant chez plusieurs compagnies qui souhaitent intégrer les métriques sociales au plus haut niveau décisionnel, de la même façon que le sont les mesures environnementales et de santé et sécurité depuis plusieurs années. De plus, nous avons récemment observé une nouvelle tendance chez les groupes d’investisseurs qui reconnaissent maintenant le rôle que des métriques sociales fiables peuvent jouer dans la mitigation des risques associés à leurs investissements.

Les indicateurs de performance sociale permettent notamment aux gestionnaires de sauver du temps dans la compréhension et le suivi de la réalité terrain, ce qui leur libère davantage de temps pour mener des activités d’engagement avec les communautés. Cependant, malgré leur popularité grandissante, ces indicateurs continuent de constituer un sujet de débat. Le défi repose dans la définition de ce qu’est vraiment une métrique sociale fiable et utile.

Est-ce réellement possible de dépeindre les complexités des réalités sociales dans un rapport?

En 2009, j’ai travaillé avec une compagnie minière en Afrique de l’Ouest qui désirait définir des indicateurs clés de performance sociale. Malgré les efforts et le temps consacrés par leur équipe à l’organisation d’ateliers, la difficulté à cibler les indicateurs qui devaient remonter au niveau du conseil exécutif persistait. J’ai observé des firmes dans de telles situations à maintes reprises dans les dernières années et même encore aujourd’hui. Mes expériences récentes m’ont permis de comprendre que le processus est nettement plus rapide et efficace lorsque les entreprises reçoivent un rapport prédéterminé qu’elles peuvent ensuite ajuster selon leurs besoins précis.

Il y a environ neuf mois, nous avons démarré un projet pilote qui consiste à distribuer des rapports mensuels de performance sociale à quelques-uns de nos clients. Les rétroactions que nous recevons depuis nous permettent d’ajuster ce rapport afin de le rendre le plus utile possible pour les gestionnaires. Alors que certains souhaiteraient d’avantage de détails concernant les raisons des plaintes reçues, d’autres ont immédiatement commencé à intégrer l’outil dans leur prise de décision. Pour sa part, un certain gestionnaire trouvait qu’il y avait trop d’interprétations automatiques et préférait un document contenant des faits que son équipe analyserait par la suite. Un de nos clients en Guinée était particulièrement satisfait de ce rapport mensuel et nous a dit que c’était « 425% d’amélioration par rapport à tout ce qu’on a jamais pu voir auparavant ». Finalement, certains décideurs se sont mis à utiliser le rapport en tant qu’outil de motivation pour leurs agents de terrain, ces derniers qui apprécient maintenant le sentiment que leur travail est maintenant reconnu par les plus hauts échelons de leur compagnie.

En somme, indépendamment de la nature des commentaires reçus, l’initiative a généré un intérêt qui dépassait nos attentes et qui nous encourageait à poursuivre notre démarche. En effet, au-delà des chefs de projets pour qui ces rapports étaient destinés à l’origine, les gestionnaires des niveaux corporatifs ont également commencé à les utiliser pour demeurer à l’affut de la réalité sur les sites. Notre but ultime est d’arriver à un rapport mensuel de performance sociale qui est aussi complet et pratique que possible. Pour ce faire, nous croyons qu’il serait peut-être optimal de s’éloigner graduellement des métriques simples à basse valeur ajoutée et de s’orienter vers des mesures plus complexes. Par exemple, nous entendons souvent des commentaires par rapport aux limites de métriques telles que le nombre de jours moyen pour résoudre les plaintes. Nous avons donc tenté de créer une image plus riche en ajoutant les sujets qui généraient le plus de plaintes ainsi que le niveau de satisfaction des parties prenantes lors de la résolution de plaintes. Nous aimerions maintenant reproduire ce processus au-delà des indicateurs de plaintes pour permettre aux gestionnaires de comprendre, en un coup d’œil, le contexte dans lequel ils opèrent. Avec le temps, nous avons réalisé que la clé dans la définition de métriques sociales se trouve peut-être dans la combinaison et le croisement de données plutôt que dans la représentation d’informations en silos.

Présentement, nos rapports mensuels contiennent les sujets chauds de discussion dans les diverses communautés, les tendances concernant le niveau de satisfaction des parties prenantes ainsi que le niveau d’engagement des membres des équipes internes et le travail en retard. Nous désirons constamment nous améliorer grâce aux propositions et à l’expertise des professionnels de diverses industries.

Selon vous, les rapports de performance sociale sont-ils pertinents et quels types d’information devraient-ils afficher?

Crédit image entête : Freepik.com

À propos de Louis Lieutenant
Louis specializes in data management for Corporate Social Responsibility purpose and delivery of quality solutions. He’s been working at Boréalis since 2008 and has contributed to the success of several projects that apply international CSR best practices and standards. He has important experience as a consultant working on several extractive projects, more specifically in Africa, Australia and Canada. Louis likes to keep active throughout the year, whether playing sports or music, in addition to traveling and discovering new cultures.

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