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Par le 24 juillet 2013 - Blogue RSE

Maximiser les avantages pour les communautés impactées? Atténuer les répercussions négatives? Ces questions n’étaient pas vraiment à l’ordre du jour quand Gary MacDonald, qui cumule plus de 20 ans en gestion de la performance sociale dans des projets de l’industrie extractive et de l’agro-foresterie, a débuté sa carrière comme consultant. Mais après avoir mis au point des systèmes de gestion sociale et dirigé plusieurs équipes dans des mégaprojets, Gary et ses consultants de Monkey Forest sont maintenant bien placés pour aider les entreprises à répondre à ces questions complexes. Il partage ses réflexions sur la manière d’améliorer les relations avec les communautés impactées, la planification des projets et les pratiques dans l’industrie minière, gazière et pétrolière.

Vincent Frigon : Pendant des années, de nombreuses entreprises ont été réticentes à s’engager dans les relations avec les communautés. Pourquoi?

Gary MacDonald: Lorsque j’ai débuté en 1992, il n’existait pas de procédure efficace pour gérer les relations avec les communautés dans l’industrie extractive. Les entreprises construisaient des écoles, des cliniques de santé ou d’autres infrastructures qui étaient par la suite transférées aux communautés, mais elles ne voyaient pas la nécessité d’en faire davantage. Leurs relations avec les communautés étaient souvent un échec car elles étaient bâties sur la dépendance. Les entreprises avaient des programmes de dons mais pas de services de relations avec les communautés comme aujourd’hui. Certaines faisaient des projets de développement en fonction des besoins du secteur public. D’autres avaient des personnes en charge des relations publiques qui informaient les communautés mais elles n’étaient pas bien outillées pour gérer les conflits et elles ne savaient pas trop quoi faire lorsque confrontées à des problèmes. Elles se disaient : « Mais nous leurs avons donné une école, pourquoi sont-ils mécontents? ».  Il n’y avait pas de normes pour aider les entreprises à bâtir et à maintenir des relations durables.

V.F. : Quel a été le point tournant?

G.M.: C’est sans doute en partie l’influence grandissante des banques, vers la fin des années 1990, qui a mené à l’émergence des normes de performance en matière de durabilité environnementale et sociale de la Société financière internationale. Les entreprises sont elles aussi devenues plus réceptives à l’idée d’adopter de nouvelles pratiques et à prendre plus au sérieux la gestion de la performance sociale. Elles ont commencé à faire leurs propres expériences avec les communautés pour amasser des données, informer les populations et entreprendre des recherches sans présumer qu’elles connaissaient déjà les réponses. Toutes ces consultations ont pris du temps, mais cela en a valu la peine : nous avons pu déterminer comment les gens veulent qu’on communique avec eux, quelles sont leurs préoccupations, etc. Petit à petit nous en sommes venus à la conclusion que nous devons mieux documenter nos travaux et les rendre accessibles aux personnes qui ne sont pas des spécialistes. Au bout du compte, nous avons accompli ce que les entreprises qui gèrent des mégaprojets de nos jours font de manière presque routinière, c’est à dire utiliser les études d’impact social pour améliorer la performance sociale des entreprises.

V.F. : Quel doit être le moteur de cette transformation? L’industrie? Les praticiens? Les gouvernements et les ONG?

G.M.: Je crois que les impacts sur le terrain doivent nous servir de moteur de changement. Les praticiens ont toujours été sensibles à ces impacts et à leur perception dans les communautés. Ils écoutent les entreprises qui veulent être plus productives, mais aussi les communautés qui désirent atténuer les effets négatifs des projets. Certains d’entre nous, qui sommes des compétiteurs dans notre vie professionnelle respective, avons d’ailleurs créé un groupe récemment pour améliorer les pratiques en matière de gestion de la performance sociale. Nous en sommes très fiers! Le lancement officiel se fera au World Mining Congress 2013, à Montréal, mais j’en discuterai également à la conférence 2013 de Boréalis, à Brisbane en Australie. C’est une initiative des praticiens et non des organisations.

V.F. : Les grandes entreprises ont maintenant un département des relations avec les communautés et elles disposent de plus de ressources dédiées à la performance sociale. Pourtant elles sont encore confrontées à d’importants défis…

G.M. : Le ralentissement économique constitue l’un des principaux défis actuellement, surtout dans l’industrie minière. Quand les temps sont difficiles, il devient tentant de considérer les investissements dans les relations avec les communautés comme une commodité plutôt qu’une nécessité. Sauf que ces relations se construisent dans le long terme. Il est essentiel d’évaluer les conséquences des réductions dans les communautés, car vous pouvez être sûrs que celles-ci surveillent de près la réaction des entreprises quand les temps sont durs! L’élément-clé, c’est de faire en sorte que les systèmes de gestion de la performance sociale soient entièrement intégrés à la structure de gestion, au même titre que les opérations, les finances et les ressources humaines. Il ne faut pas les voir comme quelque chose qu’on peut mettre de côté.

Gary MacDonald est directeur et cofondateur de Monkey Forest Consulting. Il est l’un des conférenciers invités à la Conférence 2013 de Boréalis sur la RSE qui se tiendra les 18-19 septembre 2013 à Brisbane, en Australie.

Veuillez noter que les idées et opinions exprimées dans cet article sont celles de leur auteur et ne reflètent pas nécessairement celles de Boréalis.

 

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