La création de valeur partagée (Shared Value en anglais) est un concept de gestion économique qui permet de lier l’amélioration des conditions sociales à la rentabilité économique d’une entreprise. Ce concept a été inventé en 2006 par Michael Porter, professeur d’économie à l’Université Harvard. Il estime que la responsabilité sociale des entreprises (RSE) ne constitue pas un instrument suffisamment efficace pour résoudre les problématiques sociales et que les principes de la RSE sont incompatibles avec la stratégie de développement économique des entreprises; autrement dit leur raison d’être.
En effet, les compagnies intègrent très rarement les enjeux de société dans leur stratégie de rentabilité et cela nuit grandement à leur adéquation. Ces enjeux sont le plus souvent traités de façon périphérique, dans le seul but de réduire les obstacles pouvant mener au blocage des opérations, nuire à la réputation de l’entreprise ou encore afin de se conformer aux normes légales.
Définition
Porter définit la création de valeur partagée comme étant l’ensemble des politiques et pratiques qui permettent d’augmenter la rentabilité et la compétitivité d’une compagnie tout en améliorant les conditions économiques et sociales des communautés dans lesquelles elle opère. C’est un concept qui embrasse non seulement des principes sociétaux forts, tels la responsabilité sociale et environnementale ou le développement durable, mais également les principes purement économiques du modèle capitaliste. Pour faire cohabiter ces grands principes, Porter propose d’utiliser la notion de « valeur », qui en économie désigne les bénéfices relatifs aux coûts engendrés. L’objectif de la valeur partagée consiste en ce sens à générer une « valeur » économique qui profite à la fois à l’entreprise et aux communautés. Deux types d’intervention permettent à l’entreprise d’atteindre cet objectif : les actions permettant de pourvoir aux besoins d’une communauté et celles qui apportent des solutions concrètes à des difficultés sociétales. Dans l’esprit de Porter, ces interventions constituent des opportunités d’affaires.
Trois axes
Plusieurs grandes compagnies ont déjà fait la démonstration que cette approche est en mesure à la fois de générer des résultats économiques profitables pour l’entreprise et d’assurer le développement durable des communautés. Porter, identifie trois façons pour créer ces opportunités d’affaires:
1 – En redéfinissant les produits et les marchés : cela permet de d’ouvrir d’autres opportunités d’affaires basées sur les revenus qui proviennent de la société et de l’environnement. La compagnie Intel a par exemple mis sur pied un programme de formation technologique auprès de milliers de professeurs à travers le monde afin de favoriser l’intégration de la technologie dans les salles de classe. Cette mesure a également eu pour conséquence d’augmenter considérablement la demande pour des ordinateurs dans les écoles.
2 – En redéfinissant la productivité dans la chaine de valeur interne : une entreprise peut ainsi augmenter la qualité de ses produits et services, améliorer son approvisionnement, optimiser son utilisation des ressources et réduire ses coûts. Le groupe Intercontinental a ainsi pris plusieurs mesures afin de réduire la consommation d’énergie, d’eau et de déchets de ses hôtels. Cela a non seulement eu pour effet de réduire son empreinte environnementale mais également de diminuer grandement les coûts qui y sont associés.
3 – En favorisant le développement communautaire local (Cluster) : de cette façon, on augmente également la productivité des entreprises. La compagnie Nestlé a par exemple élaboré un vaste programme d’assistance et de formation des fermiers locaux pour le développement rural. Cette initiative a été bénéfique pour Nestlé : les fermiers étant mieux outillés, ils sont désormais plus à même d’approvisionner l’entreprise avec des produits de grande qualité.
La création de la valeur partagée dans l’industrie extractive
Le concept de valeur partagée semble a priori bien adapté au contexte de l’industrie extractive, qui opère bien souvent dans des régions éloignées où les problèmes sociétaux sont de taille : réseau de transport inefficace, réseau électrique déficient, mauvais approvisionnement en hydrocarbures, distribution inégale des aliments, mauvais accès à l’eau potable, etc. Une compagnie minière pourrait par exemple construire un établissement médical pour ses besoins internes, mais en étendant les services aux communautés environnantes. Cela permettrait à la fois de combler les besoins du personnel et ceux des communautés locales. Ou encore, une compagnie gazière en région éloignée pourrait bénéficier du développement d’entreprises locales d’approvisionnement en hydrocarbures afin de se prémunir contre la volatilité des prix et le caractère imprévisible de la distribution internationale.
Plusieurs compagnies, telles Chevron et Rio Tinto, sont partenaires dans la recherche de solutions basées sur ce concept. La FSG, une communauté de pratique sur la valeur partagée, vient d’ailleurs de lancer en juillet 2013 une étude sur son application dans l’industrie extractive.
Malheureusement, les initiatives des grandes compagnies de l’industrie extractive sont encore timides dans ce domaine. L’une des raisons étant que l’intégration du concept à même les politiques économiques d’une compagnie est un processus relativement complexe qui nécessite un effort constant de communication et de relations avec différents acteurs internes et externes. Le processus implique aussi un changement de dynamique, inscrit au cœur même de la stratégie économique des entreprises, qui ne peut fonctionner que si l’engagement est à long terme et supporté par des politiques internes cohérentes. Néanmoins, l’expérience des entreprises pionnières en ce domaine démontre à quel point l’exercice en vaut la peine car, une fois appliqué, le concept de valeur partagée offre un énorme potentiel sur les plans économique et social.
Mesurer la valeur partagée
Comment différencier l’évaluation de la performance d’un programme d’investissement social et la performance d’une stratégie d’affaires telle que la valeur partagée? Déjà, une multitude de programmes et de techniques permettent de mesurer les initiatives sociales et environnementale, tels que les audits externes d’organismes comme l’International Finance Corporation (IFC) ou encore des standards de mesures comme le Global Reporting Initiative (GRI). Ces techniques sont de plus en plus adoptées par les compagnies et constituent un excellent moyen de contrôler les différentes initiatives tout en permettant une amélioration continue. Différents axes sont pris en compte, tels le développement durable, les études d’impacts, l’atteinte à la réputation ou encore la conformité (compliance). Cependant, les indicateurs de performance font peu ou pas référence aux bénéfices financiers que ces actions sociales ou environnementales peuvent engendrer. La valeur partagée, elle, permet de lier les indicateurs sociaux aux indicateurs financiers de la compagnie.
Plutôt que d’éliminer les systèmes de mesures actuels, Porter propose de les adapter et de les faire évoluer pour prendre en compte les stratégies de valeur partagée qui font partie des plans de gestion des compagnies.
Chez Boréalis, nous croyons que les systèmes de gestion de l’information permettant de stocker, de mesurer et de rapporter la majorité des standards existants (tel que le logiciel Boréalis) peuvent facilement être adaptés afin d’intégrer le concept de valeur partagée. Pour y arriver, il suffit de jumeler l’information des différents modules à des indicateurs propres au lien étroit qui unit les initiatives sociales et environnementales à la performance d’affaires et de rentabilité des entreprises.
Pour en savoir plus sur le sujet (en anglais seulement) :
Harvard Business Review
FSG
Shared Value Initiative
