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Por el 27 de Junio de 2013 - RSE blog

Existe una serie de motivos socioeconómicos para que una compañía de la industria extractiva implemente un sistema de administración de información (IMS) como el de BoréalisIMSTM. Sin embargo, una vez que la compañía decide adquirir dicho sistema, es necesaria una batalla contracorriente para lograr una adopción positiva satisfactoria por parte de diversas partes interesadas internas. A continuación, le mostramos algunos de los desafíos y oportunidades que generan el proceso de adopción y la organización estándar de la administración del proyecto.

BoréalisIMSTM puede, en cierta medidas, compararse con un Sistema de Planificación de Recursos Empresariales (Enterprise Resource Planning System, ERP): está compuesto por una serie de módulos que abordan requisitos de operación. Tal como en un ERP, cada módulo se centra en ciertos aspectos clave, que se interrelacionan mediante un conjunto común de datos (un ejemplo de datos similares para un ERP pueden ser clientes o proveedores) y un conjunto común de reglas (Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados, PCGA). En el ámbito de los ERP, estos sistemas se han convertido en normas de la industria que rigen desde hace tiempo. A pesar de las particularidades de cada compañía en cuanto a la estructura de su organización o de la evolución de las reglamentaciones contables, existen, sin embargo, normas ampliamente aceptadas en un momento determinado que favorecen la implementación de un ERP y su adopción interna.

Como el ERP, BoréalisIMSTM enfrenta un desafío en su adopción global, ya que centraliza y fomenta la visibilidad de datos de varios sitios empresariales y unidades comerciales que pueden haber tenido, hasta el momento de la implementación del sistema, un mayor control de la información que comunicaban.

Una adopción temprana y favorable requiere que el proyecto cuente con un abanderado que tenga suficiente influencia dentro de la empresa. Esto podría incluir hasta el director ejecutivo. El abanderado ayudará con la promoción del sistema durante las primeras fases del proyecto y con la resolución de problemas y resistencias durante sus fases posteriores.

El abanderado del proyecto

El cambio, por lo tanto, se debe abordar con una sólida motivación. Mientras mayor sea el área de implementación, mayor será el esfuerzo. Así como la implementación satisfactoria de un ERP depende de la aceptación y la implicación activa de diversos departamentos, lo mismo se aplica para la implementación de un IMS de Responsabilidad Social Empresarial (RSE). En este caso concreto, uno no le dejaría la implementación de SAP a un recurso solitario. Cada departamento involucrado tendrá su participación particular en los procesos, procedimientos, soporte de datos, informes, etc. Estas diferencias requerirán una evaluación frente a cualquier restricción de presupuesto, alcance y cronograma que pudiera tener el proyecto.

El abanderado del proyecto deberá llevar la iniciativa a otros ejecutivos y ganar su aceptación del proyecto. En su calidad de abanderado, necesitará los argumentos necesarios: argumentos positivos de liderazgo que surgirán de la experiencia personal y los casos de éxito. También pueden incluir comentarios de asesores con una sólida reputación establecida. Otros argumentos pueden surgir de los fracasos de la compañía o de terceros, o de problemas originados por el incumplimiento de directrices, regulaciones o leyes.

Durante el proceso de promoción, aparecerán nuevos requisitos, que podrían afectar las configuraciones actuales. Los cambios deberán evaluarse de modo estratégico. La creación de un Comité de proyectos es crucial para rastrear y priorizar los nuevos requisitos.

El comité directivo

Una vez que exista un compromiso formal para continuar con la implementación, se deberá formar un Comité directivo, compuesto por líderes ejecutivos responsables de los departamentos y unidades comerciales. En el transcurso del proyecto, el comité directivo ayudará a asignar los problemas a un nivel superior y a tomar las decisiones estratégicas necesarias.

Sin un abanderado de proyecto, se genera la falta de visibilidad que el proyecto necesitará. Esto, básicamente, limita el área de implementación (y el éxito) del proyecto. Lo que es más importante, el sistema, en su implementación limitada, se habrá configurado de acuerdo con los requisitos de uno o pocos usuarios o departamentos involucrados. Es posible que esto no satisfaga, o incluso contradiga, las necesidades de otros departamentos, lo que limitaría el proceso de adopción.

Sin un comité directivo, un proyecto puede ser muy intrincado, a costa de otros proyectos más visibles. Es posible que los problemas no se aborden ni se solucionen de manera oportuna y que creen otros desafíos.

La promoción interna constituye un factor de éxito clave en la implementación de un sistema de administración de información, como el de BoréalisIMSTM debido a su amplia área de implementación. Al inicio, el abanderado del proyecto se encarga de la promoción, pero el comité directivo la fomenta durante la fase de ejecución del proyecto. En los casos en que esto no corresponda, el equipo del proyecto debe hacer un esfuerzo considerable para incorporar otros departamentos o unidades comerciales. Este puede ser un proceso largo y lento, a menos que exista un desafío conocido que el IMS pueda manejar. Solo a través de varios encuentros con diversos recursos se identificarán estos desafíos y se obtendrán soluciones rápidas.

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