ll existe une foule de raisons socio-économiques pour qu’une entreprise de l’industrie extractive mette en place un système de gestion de l’information (SGI) comme le logiciel Boréalis. Toutefois, quand une entreprise décide d’acquérir un tel système, il lui reste encore une bataille à livrer en amont pour qu’il soit adopté par les différentes parties prenantes internes. Voici quelques-uns des défis et possibilités qu’engendrent le processus d’adoption et l’organisation de la gestion de projets types.
Le logiciel Boréalis peut, jusqu’à un certain point, être comparé à un Progiciel de gestion d’entreprise (PGI) : il est composé d’une série de modules qui tiennent compte des exigences des opérations. Comme dans un PGI, chaque module porte sur certains aspects clés, qui sont interreliés par un ensemble commun de données (un exemple de données similaires dans un PGI pourrait être des clients ou des fournisseurs) et par un ensemble de règles communes (PCGR). Dans le domaine des PGI, ces systèmes se sont développés pour répondre aux normes de l’industrie en pratique depuis longtemps. Malgré les particularités propres à chaque entreprise en ce qui concerne la structure de leur organisation, ou le fait que les règles comptables évoluent, il existe néanmoins des normes largement acceptées, à un moment donné, qui favorisent l’implantation d’un PGI et son adoption au sein d’une entreprise.
Comme pour le PGI, l’adoption générale de BoréalisIMSMC constitue un défi de taille. En effet, le système centralise et rend plus accessibles les données provenant de plusieurs sites et unités commerciales de l’entreprise qui peuvent avoir eu, jusqu’à l’implantation du système, un plus grand contrôle sur l’information qu’ils transmettaient.
Pour favoriser une adoption rapide, il est nécessaire qu’une personne possédant assez de pouvoir au sein de l’entreprise se fasse le champion du projet. Il peut même être nécessaire que ce chef de projet soit le directeur général lui-même. Au cours des premières phases du projet, le chef de projet participera à la promotion du système et, lors des phases subséquentes, il aidera à résoudre les problèmes et à faire tomber les résistances.
Le chef du projet
Les changements doivent donc être abordés avec une grande motivation. Plus la portée de l’implantation est grande, plus l’effort doit être important. De la même façon que l’implantation réussie d’un PGI repose sur l’adhésion et l’implication active de plusieurs services, il devrait en être de même pour l’implantation d’un SGI pour la RSE. Par exemple, on ne confierait pas la mise en œuvre du système SAP à une seule personne. Chaque service impliqué aura sa propre opinion sur les processus, les procédures, le support des données, les rapports, etc.
Ces différences devront être examinées en fonction de toute contrainte que le projet pourrait avoir par rapport à son budget, son calendrier et sa taille. Le chef du projet devra transmettre la flamme aux autres membres de la direction et gagner leur adhésion au projet. Pour ce faire, il ou elle devra trouver les arguments nécessaires : des arguments positifs, typiques d’un chef, qui proviendront d’expériences personnelles et d’histoires de réussites. Les arguments peuvent aussi inclure des commentaires de consultants qui ont une réputation bien établie. D’autres arguments pourraient s’inspirer des échecs passés de l’entreprise ou d’autres organisations, ou de problèmes engendrés par la non-conformité aux normes, règlements ou lois.
Au cours du processus de promotion, de nouvelles exigences feront surface, qui pourront avoir des conséquences sur les configurations courantes. Ces changements devront être évalués de façon stratégique. La création d’un Comité de projet est essentielle pour faire le suivi des nouvelles exigences et établir leur priorité.
Le comité d’orientation
Quand il y a un engagement formel de procéder à l’implantation, un Comité d’orientation devrait être formé. Ce comité sera composé des chefs de la direction responsables des services et unités commerciales. Au cours du projet, le comité d’orientation contribuera à résoudre les problèmes soumis aux échelons supérieurs et à prendre les décisions stratégiques nécessaires.
Sans chef, le projet souffrira d’un manque de la visibilité globale nécessaire. Cela réduira ultimement la portée de l’implantation – et le succès – du projet. Plus encore, le système, dans son implantation limitée, aura été configuré selon les exigences du ou des seuls utilisateurs ou services impliqués. Cela pourrait ne pas satisfaire les besoins des autres services, et même aller à leur encontre, restreignant par le fait même le processus d’adoption.
Sans comité d’orientation, un projet peut être abandonné au profit d’autres projets bénéficiant d’une plus grande visibilité. Des problèmes pourraient ne pas être abordés ou résolus rapidement et pourraient engendrer d’autres défis à relever.
La promotion au sein de l’entreprise est un facteur clé du succès de l’implantation d’un système de gestion de l’information – tel que le logiciel Boréalis – en raison de la grande portée de son implantation. Au départ, la promotion est fournie par le chef de projet, mais aussi encouragée par le comité d’orientation au cours de la phase d’exécution du projet. Dans les cas où ceux-ci ne réussissent pas, des efforts substantiels doivent être faits par l’équipe de projet pour impliquer les autres services ou unités commerciales. Cela pourrait être un processus long et lent, à moins qu’un défi que le SGI peut aider à relever soit déjà connu. Seules de nombreuses rencontres avec différentes personnes peuvent permettre d’identifier ces défis, et ainsi d’obtenir des gains rapides.
