Travailler avec des parties prenantes est un exercice à la fois complexe et délicat. Surtout dans le cas de projets d’envergure comportant des infrastructures (énergie, foresterie, transports, etc.) et qui nécessitent de traiter avec un grand nombre de parties prenantes très diverses (instances administratives et réglementaires, communautés, fournisseurs, main d’œuvre, etc.).
Mais de nos jours, plus personne ne remet en question la nécessité d’impliquer les parties prenantes à toutes les étapes de l’exécution d’un projet. Il n’est plus possible de les laisser dans l’ignorance ni de leur imposer des activités commerciales potentiellement perturbatrices. Le succès même des projets dépend souvent de la capacité des gestionnaires à mobiliser les acteurs influents touchés par leurs activités.
Le « Spectrum sur le degré d’engagement du public » de l’Association internationale pour la participation publique (AIP2) compte cinq niveaux : informer, consulter, impliquer, collaborer et déléguer. Or, certaines stratégies de gestion se montrent particulièrement efficaces lorsque vient le temps de mobiliser les parties prenantes et de les intégrer à la réalisation d’un projet. De l’analyse des parties prenantes à l’usage de méthodes agiles, voici un éventail de moyens pour faciliter les échanges, les interactions, et la collaboration.
L’analyse des parties prenantes
La première étape de tout plan de mobilisation des parties prenantes consiste à effectuer une analyse de celles-ci. Pour ce faire, il faut :
- dresser une liste qui inclut toutes les personnes et tous les groupes touchés par le projet et/ou susceptibles d’influer sur son déroulement
- déterminer pour chacune ses attentes, ses besoins et ses préoccupations
- classer les parties prenantes selon leurs degrés d’intérêt et d’influence, puis repérer les liens existant entre elles afin de voir s’ils servent le projet ou non
- identifier les parties prenantes qui ont le plus d’intérêt pour le projet et le plus d’influence sur celui-ci, puis examiner les risques, problèmes et malentendus potentiels qui pourraient perturber l’avancement du projet ou compromettre ses chances de succès.
Le but de cet exercice est d’obtenir une connaissance approfondie des parties prenantes. D’abord pour élaborer des stratégies de mobilisation adaptées, puis pour voir venir l’opposition et la prévenir de façon proactive. Cela démontre une volonté de tenir compte des réalités des parties prenantes et de les inscrire au cœur du projet. Un groupe ou un individu qui se sent écouté, respecté et compris est plus ouvert à la discussion et à la négociation.
D’autre part, l’identification des parties prenantes enthousiastes et influentes permet d’user de cette influence pour élargir le soutien à l’égard des objectifs du projet.
L’analyse des parties prenantes ne doit cependant pas se limiter à une fois, au début du projet. Elle doit être répétée régulièrement afin de refléter l’évolution du projet et les changements qui y sont rattachés – entrée en scène de nouvelles parties prenantes, changements d’équipes de part et d’autre, etc. De cette façon, personne n’est oublié ou négligé. Et les risques de problèmes et d’opposition diminuent.
Bâtir des relations de confiance avec les parties prenantes
La création de relations de confiance avec les parties prenantes améliore la collaboration, facilite la prise de décisions et la gestion de crise, et permet de miser sur l’innovation et la durabilité.
Pour bâtir des relations solides et fécondes avec les parties prenantes, il faut dépasser les simples faits de les informer et de les consulter. Cela nécessite d’être réellement à l’écoute de leurs préoccupations, d’être prêt à établir des collaborations avec elles et de tenir compte de leurs opinions et de leurs besoins lors des prises de décision.
Mais la création de relations de confiance passe en réalité par une foule d’éléments qui embrassent à la fois les aptitudes relationnelles et les processus organisationnels.
Sur le plan de l’organisation
Les relations de confiance se construisent à long terme. Elles requièrent un engagement continu, ce qui inclut des actions régulières, le respect des engagements et la capacité à répondre efficacement aux rétroactions.
Voici des éléments susceptibles de contribuer à la création de relations solides.
- Posséder des valeurs ancrées dans l’amélioration de la société et qui favorisent les comportements constructifs
- Implanter des processus à la fois rigoureux et fluides qui garantissent la satisfaction des acteurs et le respect des lois ainsi que des valeurs de l’entreprise
- Établir une communication claire et régulière avec les parties prenantes, avec des messages diffusés de manière efficace
- Se charger rapidement des problèmes, être proactif face aux risques et faire preuve de flexibilité face aux changements
- Mettre en place des systèmes de gestion harmonisés (planification, RH, conformité, etc.) qui encouragent les pratiques rigoureuses
- S’assurer d’une gouvernance saine, structurée de façon optimale
Les compétences interpersonnelles
Les relations de confiance passent également par des aptitudes personnelles et valeurs déterminantes comme l’ouverture, la transparence, l’honnêteté et l’empathie. Cette dernière qualité fait d’ailleurs figure de petite célébrité parmi ses semblables grâce à sa contribution à la compréhension des enjeux.
L’empathie
L’empathie est le plus souvent définie comme la capacité de se mettre à la place de l’autre. En partageant la perspective et les sentiments de l’autre, la personne empathique peut ressentir ses émotions et accéder à une véritable compréhension de sa réalité. C’est une qualité essentielle qui gagne à être valorisée à toutes les étapes d’un projet et dans toutes les sphères qui s’y rattachent.
Afin de développer cette compétence chez ses gestionnaires, l’entreprise peut, par exemple :
- renseigner convenablement ses équipes sur les parties prenantes, leurs réalités et leurs défis
- offrir des formations et des ateliers, pouvant comprendre des exercices de simulation où l’on demande aux participants d’adopter le point de vue de différentes parties prenantes
- organiser des réunions de partage où les parties prenantes racontent leurs expériences personnelles reliées au projet
- offrir des activités de sensibilisation aux différences culturelles
- utiliser des outils comme la carte d’empathie, conçue pour visualiser les ressentis des clients dans un contexte commercial, mais facilement adaptable pour la gestion des parties prenantes.
Communiquer efficacement avec les parties prenantes
Une communication adéquate est l’un des piliers sur lesquels reposent des relations riches et respectueuses avec les parties prenantes.
Dans le cadre d’un plan de mobilisation, bien communiquer signifie notamment fournir aux parties prenantes toute l’information dont elles ont besoin pour se faire une opinion à propos du projet et évaluer ses conséquences sur leur quotidien. Cela suppose d’adapter ses moyens de communication selon la réalité et les préférences des groupes et individus, pour s’assurer, d’abord, que les messages atteignent leur cible. Et ces communications se doivent d’être à la fois claires, concises et complètes.
Mais communiquer ne se limite pas à donner; c’est aussi recevoir. Une communication entre deux entités exige de s’exprimer, mais aussi d’écouter. Et l’écoute est primordiale dans la gestion des relations avec les parties prenantes.
L’écoute active
L’écoute active a été développée par un psychologue dans les années 1970 afin d’accompagner les patients dans l’expression de leurs émotions. Mais les prescriptions qui y sont associées sont aujourd’hui utilisées dans plusieurs domaines, dont la gestion, la consultation, la négociation et la résolution des conflits. L’écoute active est reconnue pour faciliter la communication, favoriser la compréhension et le respect mutuels et renforcer les relations et les compétences interpersonnelles.
La technique de l’écoute active est basée sur l’attention, qui doit être entièrement accordée à l’interlocuteur. Elle consiste à se concentrer à la fois sur les paroles dites et sur la façon dont elles sont exprimées, notamment à travers le langage non verbal. Elle exige également de laisser de côté ses propres opinions et jugements et de faire abstraction de l’environnement afin d’être tout à fait réceptif.
Quelques éléments clés de l’écoute active :
- Établir et maintenir un contact visuel qui démontre l’intérêt
- S’abstenir d’interrompre, mais user de légers signes d’encouragement à poursuivre, comme des hochements de tête
- Reformuler les propos pour s’assurer d’avoir bien compris
- Poser des questions pour améliorer la compréhension
- Faire preuve d’empathie afin de saisir les sentiments et les émotions
- Éviter les interruptions, car elles rompent le processus de communication
- Résumer les propos comme preuve d’écoute efficace, tant pour l’interlocuteur que pour la personne qui écoute
Résoudre les conflits avec les parties prenantes
Travailler avec des parties prenantes comporte généralement son lot de conflits potentiels. Cette possibilité est exacerbée lorsqu’il s’agit de projets de grande ampleur impliquant une foule de parties prenantes très diverses. Et si le projet entraîne des conséquences sur l’environnement et les communautés locales, des divergences d’intérêts et d’opinions risquent d’enflammer les esprits.
Ces conflits peuvent surgir à différentes étapes du projet et concerner divers aspects tels que
- l’impact environnemental – destruction des habitats naturels, pollution, etc.
- l’utilisation des terres – territoires autochtones, expropriation, accès, etc.
- les questions socioéconomiques – les emplois locaux, la distribution des bénéfices, etc.
- la conformité aux lois et réglementations de tous les niveaux de gouvernements
- les valeurs – celles de l’entreprise divergent de celles de la communauté où elle s’installe
L’anticipation
En gestion des conflits, la première « méthode » qu’il est suggéré de mettre en place est l’« anticipation ». Elle consiste à prévenir les désaccords en en décelant les signes avant-coureurs et en instaurant un climat de confiance. Par conséquent, de nombreux éléments déjà amenés précédemment sont susceptibles de faciliter la détection des conflits potentiels et leur règlement. Parmi les mesures utiles, on trouve :
- Se tenir au courant, grâce à des échanges réguliers et de bonnes stratégies de communication, y compris la pratique de l’écoute active
- Déterminer à l’avance les sources de conflits potentiels
- Demeurer attentif afin de déceler les premiers signes de tension
- Miser sur la proactivité et la rapidité d’intervention pour régler des problèmes avant qu’ils ne dégénèrent en vive opposition
- Offrir des formations sur la résolution des conflits
- Mettre en place une procédure officielle de gestion des conflits
Mais il peut arriver qu’une discorde surgisse sans crier gare ou qu’un désaccord prenne de l’ampleur, pour diverses raisons. D’autres solutions peuvent alors être envisagées. La négociation, la médiation, l’arbitrage, la conciliation, la facilitation et la consultation sont des méthodes reconnues. Plusieurs reposent sur l’implication de tierces personnes et sur une communication optimale.
Il existe également des outils d’aide à la gestion des conflits. La méthode Thomas-Kilmann, par exemple, permet aux organisations d’évaluer leurs comportements en situation de conflit afin de les ajuster. La méthode DESC, quant à elle, est un outil d’aide à la communication basée sur quatre étapes :
- décrire les faits de façon objective
- exprimer ses émotions et ses besoins
- spécifier ce qui est souhaité
- conclure et énoncer les conséquences.
Planification stratégique et résolution de problèmes
La planification stratégique a pour but de définir les orientations futures d’une entreprise à travers des objectifs spécifiques. Elle consigne également les moyens qui seront utilisés pour atteindre ces objectifs.
Elle comprend généralement les tâches suivantes :
- l’évaluation du niveau d’évolution de l’entreprise ainsi qu’une analyse FFPM (forces – faiblesses – possibilités – menaces)
- la validation ou la révision des valeurs et de la mission de l’entreprise
- la définition de la vision de l’avenir de l’entreprise
- l’établissement d’objectifs précis et de priorités
- l’établissement des moyens qui seront mis en œuvre sur le plan opérationnel
La pensée stratégique
La pensée stratégique, quant à elle, réunit des compétences nécessaires à ce type d’exercice, mais susceptibles d’enrichir tout contexte de gestion.
Elle requiert :
- d’être tourné vers l’avenir grâce à une vision à long terme qui permet d’anticiper les tendances, les changements et les défis
- une connaissance et une compréhension approfondies de l’environnement commercial de l’entreprise, y compris de ses relations avec toutes ses parties prenantes, internes comme externes
- une flexibilité mentale permettant de s’adapter aux changements et d’évaluer des solutions
- une perspective globale des activités de l’entreprise et de ses ambitions futures
- une attitude proactive basée sur des initiatives en amont plutôt qu’une attitude réactive basée sur les réponses à des événements.
Gérer les attentes des parties prenantes
La pensée stratégique est essentielle pour gérer efficacement les attentes des parties prenantes. Elle devient un outil supplémentaire d’anticipation. Elle permet aux organisations de comprendre les besoins des parties prenantes et de s’aligner sur eux à travers des objectifs communs. En facilitant l’adaptation aux changements, elle crée de la valeur et favorise les bonnes relations durables.
En intégrant la pensée stratégique dans leurs opérations, les organisations peuvent s’assurer de répondre aux attentes des parties prenantes, et même de les dépasser, améliorant ainsi leur réputation, leur durabilité et leur succès.
Les compétences en matière de résolution de problèmes
De la même manière, les compétences requises pour résoudre des problèmes sont également très utiles pour travailler avec les parties prenantes. Parmi elles, on trouve :
- La communication – aptitude à communiquer clairement et efficacement
- La gestion des conflits – aptitude à résoudre les différends en maintenant des relations saines
- La compréhension et l’analyse des événements – capacité à évaluer une situation de façon rigoureuse, sous tous les angles
- La collecte d’informations – capacité à recueillir et à analyser les renseignements nécessaires à la compréhension et à la résolution
- La pensée créative – aptitude à concevoir des solutions innovantes et originales
- La prise de décision – capacité à choisir les meilleures solutions
- L’évaluation des résultats – capacité à se servir des expériences pour constamment améliorer les processus
Toute activité visant à améliorer ces compétences chez les gestionnaires de projets et de relations avec les communautés peut donc servir à faciliter le travail avec les parties prenantes.
Les méthodes agiles au service de la gestion des parties prenantes
La méthodologie agile est une approche de gestion qui a été créée dans le domaine du développement de logiciels. Mais les principes structurels et les valeurs qui la caractérisent peuvent s’appliquer à différents types de projets.
Les méthodes agiles permettent notamment de réduire les délais dans l’avancement du projet, ce qui entraîne des réductions de coûts. Mais au-delà de ces bénéfices d’une importance évidente, dans le domaine de la gestion des parties prenantes, les pratiques agiles permettent surtout de réagir rapidement aux demandes et préoccupations de celles-ci : une qualité susceptible de contribuer à la satisfaction des parties prenantes et à faciliter leur mobilisation.
Deux principes structurels
En agilité, l’itération (ou sprint) est un cycle court et répété de développement (entre 1 et 4 semaines environ) au cours duquel une équipe travaille à compléter une partie du projet.
En agilité, l’incrémentation est un principe où le produit est créé et livré par petites parties successives. Chaque livraison ajoute de la valeur et des fonctionnalités à la version précédente, jusqu’au résultat final.
En gestion des parties prenantes, ces deux principes peuvent inspirer les équipes à définir des étapes et à établir des cycles réguliers d’évaluation afin de pouvoir ajuster au besoin leurs stratégies de gestion.
Avec des communications régulières sur les avancées des portions du projet touchant une partie prenante ou un groupe de parties prenantes, cette façon de faire permet de recueillir des rétroactions et d’y réagir rapidement. Ainsi,
- elle réduit les risques en permettant une identification rapide des problèmes potentiels.
- elle favorise la mobilisation des parties prenantes, car lorsque celles-ci se sentent impliquées et écoutées, elles sont davantage susceptibles d’adhérer au projet.
- elle assure à la société de livrer un résultat final qui conviendra à tous.
Des valeurs fondamentales
L’agilité est basée sur des valeurs que chaque organisation peut adopter afin d’entretenir de bonnes relations avec ses parties prenantes.
- Elle valorise les gens et les interactions qui les animent. Elle privilégie le travail d’équipe, la communication ouverte et les échanges entre les personnes.
- Elle encourage la collaboration étroite et continue afin d’arriver à des résultats satisfaisants pour toutes les parties.
- Elle se concentre sur des solutions fonctionnelles qui apportent une réelle valeur au projet.
- Elle mise sur l’adaptation – apprentissage continu, réactivité, flexibilité –, plutôt que sur l’obligation de suivre un cadre ou un plan rigide. Cela permet notamment aux équipes de répondre efficacement aux changements.
Un projet d’exploitation minière ou de parc éolien qui met en place une planification inspirée des méthodes agiles peut, par exemple, établir des cycles de livraison de parties du projet. Chaque étape amène une réévaluation des conséquences environnementales, et implique des discussions avec les parties prenantes. L’entreprise peut ainsi ajuster le projet en fonction des rétroactions des parties prenantes et de l’évolution des réglementations. Les méthodes agiles lui permettent de demeurer flexible et réactive face aux réalités et aux exigences changeantes tout en travaillant à la réalisation du projet.
En somme, les sociétés et les organisations peuvent emprunter de multiples avenues pour travailler plus facilement et plus efficacement avec leurs parties prenantes. Ces options se distinguent par leur forme et leurs visées précises, mais elles se rejoignent souvent sur plusieurs plans. Et on peut en dégager certains préceptes.
- Pour améliorer la compréhension et l’analyse de situations ou d’événements → collecter des données et pratiquer l’écoute active, empreinte d’empathie.
- Pour créer un sentiment d’appartenance et démontrer le respect → communiquer clairement et de façon régulière.
- Pour minimiser les impacts des problèmes et des conflits potentiels → être proactif grâce à l’anticipation, et être réactif en cas d’incident soudain.
- Pour naviguer à travers la diversité des parties prenantes, de leurs réalités, des situations, des événements, etc.→ miser sur la capacité d’adaptation et la flexibilité.
Peu importe le secteur d’activités en jeu, ces stratégies de gestion sont universelles et offrent des voies différentes à emprunter pour mettre toutes les chances de réussite de son côté.
