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Par le 3 octobre 2017 - Blogue RSE

Ce n’est plus un secret, la gestion du changement figure parmi les plus grands risques menaçant l’implantation de nouvelles applications d’entreprise. Les risques les plus importants d’une mauvaise gestion du changement incluent : la résistance au changement, le manque de ressources, les frais (délais, non-respect du budget) et l’incapacité de livrer les résultats escomptés. Mais selon moi, le plus grand risque manque à cette liste. Pourquoi? Parce qu’on y omet le processus. Outre la résistance au changement, comment une organisation peut-elle garantir que son personnel utilisera un produit? Ce qui m’amène à la première question que je pose toujours aux gestionnaires lorsqu’ils me disent qu’ils ne voient aucune valeur ajoutée à documenter leur stratégie de communication et leurs activités d’engagement :

Comment mesurez-vous le travail de votre équipe en charge du social et des relations avec les communautés? Êtes-vous en mesure de me dire qui fait quoi, quand et quels en sont les résultats? Quelles métriques utilisez-vous?

C’est à ce moment précis qu’on me donne ce j’aime appeler « le regard vide ». S’il vous est impossible de mesurer vos engagements, ne gaspillez-vous pas énormément de temps, d’énergie et (probablement) d’argent à tenter d’accomplir quelque chose sans résultats tangibles pour soutenir vos activités et la prise de décision? Pour appuyer mon argument, je fais ensuite un parallèle entre les logiciels de gestion des parties prenantes et les systèmes financiers avec la question suivante :

Est-ce que votre organisation utilise un système financier avec un processus rigoureux pour la gestion financière, des achats, en passant par la facturation et incluant la rémunération?

Et c’est à cet instant qu’une étincelle s’allume chez mon interlocuteur, que tout a soudainement du sens. C’est évident que oui. Tout le monde utilise un tel système. Il n’existe pas une seule entreprise bien gérée qui n’a pas de système financier rigoureux, contrôlé et efficace pour la gestion de son flux monétaire. Pourquoi cette règle ne s’applique-t-elle donc pas pour les communications de votre organisation? Celles-ci sont-elles de moindre importance que les finances pour vos opérations, votre réputation et votre stratégie d’affaires? La réponse est non, elles sont tout aussi importantes. Mais à ce jour, plusieurs organisations n’arrivent toujours pas à voir la valeur qu’apporte la documentation et l’analyse de ces informations, puisqu’elles ne comprennent pas que leurs résultats finaux vont bien au-delà de l’économie :

Résultats finaux social, économique et environnemental

Comprendre la valeur derrière la documentation des activités d’engagement des parties prenantes

De nombreuses entreprises succombent à la tentation et utilisent les outils corporatifs déjà en place pour documenter leurs communications et leurs engagements, ce qui reflète rarement la valeur ajouter que ça apporte, au contraire. Si la documentation de l’information est inadéquate, l’analyse sera biaisée et il deviendra impossible de bâtir une stratégie pertinente. Par exemple, les outils de gestion de la relation client (CRM), aussi précieux soient-ils, sont loin d’être l’outil de choix pour la gestion des parties prenantes. Ceci étant dit, ce sont d’excellents outils à utiliser en parallèle pour la gestion (et la documentation!) du processus de ventes. L’intégration des logiciels de gestion des parties prenantes et des CRM peur apporter de grands bénéfices à une organisation. Mais il s’agit ici d’un sujet en soi.

Les interactions sociales s’avèrent souvent assez abstraites. En assurer la documentation nécessite donc l’utilisation de métriques tangibles et précises pour garantir une analyse pertinente. Voici quelques exemples pour vous aider à mesurer les enjeux sociaux, les communications et l’engagement de façon générale :

  • Quel était le sentiment général lors de votre dernière réunion avec vos parties prenantes? Positif, neutre, négatif.
  • À quelle fréquence avez-vous des interactions avec vos parties prenantes? Quotidienne, hebdomadaire, mensuelle, trimestrielle.
  • Qui est l’initiateur de ces interactions : votre organisation, les parties prenantes, les autorités (comme les gouvernements)?
  • Vos dernières interactions étaient-elles dans une région géographique en particulier? Pourquoi?

Bien entendu, s’équiper du bon outil pour documenter, assurer le suivi et produire des rapports sur ce genre de questions offre une base solide pour soutenir votre stratégie de communication et d’engagement. Ceci étant dit, il faut demeurer réaliste : aussi précieux soit-il, l’outil ne fera pas le travail à notre place. C’est une pièce du casse-tête.

Tout commence avec le processus

Vous envisagez (ou avez déjà envisagé) l’achat d’un logiciel d’engagement des parties prenantes? Génial, il s’agit là du premier pas vers une meilleure stratégie d’engagement. Votre focus devrait maintenant se tourner vers le processus. Mais par où commencer? Il faudra d’abord revoir vos pratiques internes, tant les objectifs que le rôle de votre personnel.

Quels sont les objectifs de performance actuels de votre équipe? Je parie que ceux-ci n’incluent pas la documentation de leurs communications ou l’utilisation d’un logiciel pour bâtir la mémoire institutionnelle de votre organisation. Ceux-ci devront donc être mis à jour et alignés avec votre nouvel outil.

En tant que PDG, je suis constamment en train de gérer du personnel, que ce soit sur une base hebdomadaire ou mensuelle. J’aime utiliser les tableaux de bord pour réviser les enjeux, les tendances et les opportunités d’affaires. Mais pour que je sois en mesure d’avoir la vue d’ensemble, mon équipe doit saisir cette information dans notre système. Ce qui me ramène à la section précédente : tous et chacun doit voir la valeur de votre outil de gestion des parties prenantes. Parce que lorsque les gens ne la voient pas, c’est à ce moment qu’on décèle des inconstances dans l’utilisation. Et il devient ensuite facile de pointer les autres du doigt lorsque l’adoption d’un nouvel outil d’affaires échoue.

J’ai toujours été un gars d’opérations terrain et plutôt que de pointer du doigt, j’aime prendre le temps de regarder dans le miroir. Comment puis-je m’attendre à ce que mon équipe utilise un outil si je ne m’en sers pas moi-même? C’est pourquoi chaque membre de mon équipe (incluant moi-même) connaît le rôle clé de notre application d’engagement des parties prenantes pour assurer des opérations sans accrocs (dans notre cas, nous utilisons le produit que nous développons : Boréalis. Ce qui nous permet d’améliorer le produit à partir de notre propre expérience en tant qu’utilisateurs qui rencontrent les mêmes bloquants que nos clients.).

Voici donc la règle d’or lors de l’implantation de systèmes de gestion des parties prenantes :

si vous souhaitez garantir que votre équipe l’utilise, les gestionnaires doivent aussi l’utiliser. C’est aussi simple que ça.

La clé du succès : tout le monde doit mettre la main à la pâte

Bien entendu, il faudra d’abord apprivoiser la résistance au changement. Les gens sont réticents lorsqu’on leur impose de changer leur façon de faire. Même s’il s’agit que d’un petit changement. Et la plupart du temps, ils ont l’impression que le changement sera un fardeau et qu’il ralentira leurs activités, alors que finalement, c’est le contraire. La seule chose que votre équipe aura à ajouter à ses activités d’engagement en cours (et ça peut soit être ajouté aux tâches d’un membre de l’équipe ou devenir un nouveau rôle en soi selon la grosseur de votre équipe) est l’évaluation de la qualité des données. Il faut se rendre à l’évidence, si tout le monde saisit de l’information dans une base de données sans but concret et sans assurer l’uniformité et l’exactitude de celle-ci, le seul résultat obtenu sera un serveur rempli qui n’offre pas ou presque pas de vision stratégique. D’où l’importance d’avoir quelqu’un en charge que ce soit bien fait. C’est d’ailleurs aussi pourquoi, en tant que gestionnaire, vous devrez mener ce changement en utilisant le système.

Quelle est la meilleure façon d’encourager l’adoption du système? S’assurer que la documentation devienne partie intégrante des tâches. À moins que vous ne souhaitiez vous retrouver au même endroit d’ici 6 à 12 mois, sans idée de ce qui a été mis en place, de qui a reçu quelle information, de qui est satisfait du projet, ou pire encore, de qui est insatisfait! Lorsqu’il est impossible de suivre et de documenter un plan de communications, on ne peut pas s’attendre et demander des résultats tangibles. Documenter ces activités, en plus de bâtir la mémoire institutionnelle de votre organisation, permettra un suivi rigoureux des enjeux et des risques, grâce à des processus internes. Et ça va bien au-delà de « Je vais gérer ma stratégie d’engagement sur des notes Post-it et des feuilles de calcul ».

Hausse des exigences règlementaires : lorsque la documentation des interactions n’est plus accessoire

Au cours des dernières années, plusieurs sociétés ont dû faire face au nouveau défi de rendre compte de leurs communications aux autorités gouvernementales. Cette tendance est d’ailleurs en hausse, alors que de plus en plus de règlementations émergent pour guider comment les compagnies devraient gérer leur imputabilité et leur rôle d’entreprise citoyenne. Par exemple, les entreprises dans le domaine de l’énergie situées en Alberta, au Canada, doivent se rapporter à l’Alberta Energy Regulator, tandis que les organisations du domaine des services public doivent faire des suivis auprès de l’Alberta Utilities Commission.

Quelques mots de sagesse pour terminer : si vous n’utilisez pas le système, vous ne pouvez pas vous attendre à ce que le personnel y voie une valeur. J’encourage donc tous les gestionnaires à passer de la parole aux actes. Vous pourrez remarquer une différence instantanée dans l’attitude de votre équipe!

À propos de Patrick Grégoire

While working on a major pipeline in 1998 Patrick had the creative epiphany which led to the establishment of Boréalis. Companies were just starting to consider community and social risk as part of the execution of their projects – and the implementation of international social impact programs was still in its nascent stage. Six years later, Boréalis was born and rapidly grew into a leader in the Social Performance marketplace. Implementation of the Boréalis solution with global players in the natural resources arena validated Patrick’s vision for success. For the past two decades, he has continued his leadership role in major infrastructure initiatives around the world – including pipelines, transmission lines, hydro-power, mines, oil fields, wind power, roads, port, and railway projects.


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