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Comment la gestion des parties prenantes peut contribuer au succès d’un projet d’infrastructure et d’une entreprise

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Le volume des projets d’infrastructure devrait augmenter au cours de la prochaine décennie, car les projets de reconstruction et de mise à niveau portent sur des actifs vieillissants. De plus, les projets de nouvelles structures pour l’énergie solaire et éolienne, les réseaux intelligents et d’autres réponses au changement climatique sont en plein essor.

La relation avec les parties prenantes étant l’interface clé entre les acteurs et les propriétaires/exploitants, il joue un rôle essentiel dans la réussite du projet et la satisfaction de tous.

Il existe de nombreuses façons d'échouer, il faut donc se concentrer sur la valeur.

Les projets d’infrastructure et autres projets à grande échelle sont uniques de par leur économie et leur dépendance à l’égard de la réussite de la conclusion d’accords avec les parties prenantes au cours de nombreuses interactions. Maîtriser la mobilisation des différents acteurs permet de les rendre plus heureuses et d’obtenir de meilleurs résultats.

Comparé aux opérations quotidiennes de l’entreprise, le travail sur les projets présente des caractéristiques uniques qui requièrent une attention particulière. Les aspects économiques sont plus complexes et potentiellement trompeurs en raison de la tendance à se concentrer sur l’investissement initial dans la conception et la construction. Les projets présentent également la dynamique typique des revenus et des coûts à laquelle sont confrontées toutes les entités à but lucratif. L’attention initiale portée à l’achèvement de la construction dans le respect du budget et des délais risque de sacrifier le succès à court terme au profit de la misère à long terme.

En outre, les parties prenantes peuvent avoir une grande influence sur de nombreuses dimensions d’un projet d’infrastructure. Les retards dus aux protestations du public peuvent détruire un calendrier, tout comme les inspections réglementaires et les processus administratifs. Les retards de calendrier entraînent une escalade des coûts, de sorte que le budget initial est souvent largement dépassé. Les exigences des parties prenantes peuvent nécessiter des remaniements ou des changements dans les opérations prévues, ce qui peut rendre les estimations initiales des flux de trésorerie rapidement obsolètes.

Le fait de savoir clairement comment la valeur est créée dans les projets d’infrastructure permet de s’assurer que des investissements appropriés sont réalisés dans les activités de mobilisation des parties prenantes, et que ces actions sont prises au sérieux. Cela permet d’augmenter la probabilité globale de succès et de définir ce à quoi ressemble réellement le succès au fil du temps.

Pour avoir une vue d’ensemble de la valeur d’un projet, il faut regarder au-delà du « voile de l’achèvement » et évaluer l’impact pendant toute la durée de vie de l’opération, ainsi que sur la réputation de l’entreprise (qui affectera les projets futurs). La valeur a une « queue » beaucoup plus longue pour les projets d’infrastructure que pour de nombreuses entités opérationnelles, en raison de la longue durée de vie de l’actif créé.

Cartographie de la valeur d'un projet d'infrastructure

L’économie associée à chacune des grandes étapes d’une infrastructure est généralement similaire. Tout d’abord, un projet est conçu et une conception est élaborée pour répondre aux exigences, puis la construction est planifiée étape par étape. La conception peut être précédée d’une étude de faisabilité. À ce stade, ou peu après, des consultations publiques peuvent avoir lieu. Le dialogue avec les parties prenantes peut commencer dès la conception de l’idée du projet, et certainement dès la phase de conception, afin que les préoccupations des parties prenantes puissent être prises en compte.

La mobilisation se poursuit lorsque la construction commence. Un bon exemple est le processus d’acquisition de terrains ou l’obtention d’un droit de passage pour un pipeline, une route, un parc éolien, une installation solaire, une ligne de service public ou une mine.

Le tableau montre les principaux moteurs de valeur à travers les trois phases principales d’un grand projet d’infrastructure. Il montre deux flux parallèles, reflétant à la fois les intérêts du propriétaire/exploitant et ceux des parties prenantes. Chaque flux se termine à droite par la valeur atteinte par chaque partie. En général, les deux parties partagent certains intérêts. Mais lorsqu’ils partagent des intérêts, ils diffèrent généralement par une question de degré qui peut être importante. Le tableau montre les attentes typiques qui sont propres à chaque partie.

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Les parties prenantes ont des préoccupations valables...

Du point de vue des parties prenantes, il existe un certain nombre de préoccupations possibles concernant le projet qui suscitent une série de réactions allant de la curiosité à la résistance. Les parties prenantes peuvent ne pas aimer certains aspects du projet, s’inquiéter des perturbations du statu quo, vouloir être indemnisées pour avoir renoncé à certains droits d’utilisation des terres, ou s’inquiéter de vivre à proximité de l’actif pendant la construction ou lorsqu’il sera opérationnel. Il peut y avoir ou non une volonté de discuter des préoccupations ou de négocier avec les propriétaires/exploitants.

La valeur obtenue par les parties prenantes est le résultat net des avantages et des inconvénients globaux du projet, qui peuvent être ressentis collectivement ou individuellement. Par exemple, les avantages peuvent être un meilleur accès à l’énergie électrique, la commodité du transport ou le développement économique local. Le projet peut également s’accompagner de certains inconvénients, comme la perturbation des cultures ou du commerce local, ou le bruit. Comme le montre l’extrême droite du tableau, c’est l’avantage net qui compte.

La qualité de l’engagement avec les parties prenantes détermine la nature de l’interaction entre des points de vue potentiellement opposés. Une bonne gestion peut empêcher l’émergence d’une relation polarisée, et peut favoriser une relation de collaboration, même si ce n’est que pour des parties clés du projet.

...Et les propriétaires/opérateurs aussi.

Du point de vue du propriétaire/exploitant, il y a de nombreuses préoccupations concernant le fait de ne pas avoir à apporter trop de changements à la conception prévue ou au budget, car les modifications peuvent être coûteuses. En outre, plus les changements interviennent tard dans le projet, plus ils sont coûteux.

La valeur que les propriétaires/exploitants obtiennent est, au fond, de nature économique. Il est préférable que le projet soit achevé sans dépasser le budget ou dans les délais impartis. Il doit également répondre aux exigences de sa conception. Dans le cas d’un pipeline, par exemple, il doit effectivement pomper un certain volume de fluide lors des tests opérationnels avant d’être mis en service.

En outre, l’opérateur veut être en mesure d’exploiter réellement l’actif. Pour ce faire, il doit conserver sa licence sociale d’exploitation en n’offensant pas les principales parties prenantes. Les régulateurs ou les citoyens électeurs pourraient effectivement les mettre en faillite ou réduire sérieusement les opérations.

Comme le montre la partie droite du tableau, les propriétaires/exploitants souhaitent en fin de compte contenir le coût de réalisation du projet, être autorisés à réaliser les recettes escomptées tout en contenant les coûts d’exploitation de manière à ce que le projet soit raisonnablement rentable. Pendant toute la durée de vie de l’actif, la rentabilité annuelle (qui peut être négative pendant certaines années de démarrage) déterminera globalement le retour sur investissement (ROI) de l’actif. Étant donné que la plupart des projets d’infrastructure sont rendus possibles par un financement par capitaux propres ou par emprunt, les résultats financiers sont vraiment importants. Les seuls coûts de financement sur la durée de vie de l’actif peuvent facilement atteindre un montant égal à la construction elle-même.

Les principales préoccupations des propriétaires et des parties prenantes sont sensiblement différentes. Cela ne signifie pas que les propriétaires ne peuvent pas comprendre les préoccupations des parties prenantes locales et les intégrer dans la conception du projet. Cela ne signifie pas non plus que les parties prenantes ne peuvent pas apprécier le besoin de l’entreprise ou du gouvernement de disposer d’un projet économiquement viable. Les deux ensembles de besoins doivent être satisfaits à un niveau acceptable pour les deux parties pour que le projet puisse se poursuivre.

Maintenir le canal de communication ouvert

Bien que les perspectives changent au fil du temps, la seule façon dont les deux positions peuvent se rencontrer est le dialogue ouvert avec les parties prenantes, illustré au milieu du tableau, entre les flux de valeurs des parties prenantes et du propriétaire/exploitant. Cette interaction est le principal mécanisme de communication pendant toute la durée du projet. L’interface entre le propriétaire/exploitant et les parties prenantes peut avoir un impact considérable sur la réussite globale du projet et la satisfaction collective. Souvent, c’est l’interaction à travers cette interface qui détermine si un projet passe à la phase suivante. En d’autres termes, la gestion des parties prenantes est l’huile qui permet aux engrenages du projet de continuer à tourner.

Le budget et le calendrier sont des objectifs importants, mais à courte vue.

Si la maîtrise des coûts de conception et de construction peut faire l’objet d’une grande attention dans les premières phases de la mise en service d’un bien, la « longue traîne » de sa vie opérationnelle est tout aussi importante. Il faut parfois 2 à 5 ans, voire plus, pour choisir une conception, la finaliser en détail, la construire et la préparer à l’utilisation.

La phase de réalisation de la valeur (illustrée sur le tableau) qui accompagne les opérations actives peut facilement durer de 10 à 30 fois plus longtemps que les phases de conception et de construction réunies. Parce qu’elle occupe une telle durée, elle peut avoir un effet amplifié sur l’économie du projet.

Il ne faut donc pas se concentrer uniquement sur le respect du budget et du calendrier d’origine au point de nuire à la phase ultérieure d’exploitation, qui génère des revenus et des bénéfices. Il existe une relation de compromis potentiel entre le coût initial (initial) de la mise en production d’un actif et la rentabilité (finale) des opérations ultérieures. Ces compromis doivent être compris avant tout nouvel engagement ou changement. C’est pourquoi la gestion des acteurs et la négociation de solutions optimales pour les deux côtés. sont si précieux pour tous.

Plusieurs façons de tuer un projet

Supposons un projet dont le budget de conception et de construction s’élève à 1 milliard de dollars, dont la conception et la construction prendront 5 ans, et qui sera exploité pendant 25 ans avec un flux de trésorerie annuel de 250 million de dollars. Il est utile de comprendre cela :

  • Une réduction du bénéfice d’exploitation de seulement 10 % pendant la durée de vie de l’actif réduira le retour sur investissement global du projet de près de 15 %, car l’impact se fait sentir pendant 25 ans.
  • Une augmentation de 10 % des coûts de conception et de construction pour répondre aux préoccupations des parties prenantes réduit le retour sur investissement initial de presque autant (juste au-dessus de 13 %), non seulement en raison des 100 millions de dollars supplémentaires pour la construction elle-même, mais aussi du coût du financement de ce montant supplémentaire sur 25 ans.
  • En revanche, une augmentation de 10 % des coûts de conception et de construction pour une seule année au lieu des cinq réduira le RCI global du projet de moins de 3 %.
  • Pour répondre aux préoccupations des parties prenantes, les propriétaires/exploitants peuvent ajuster les caractéristiques du projet par le biais de leur investissement dans la conception et la construction, ou dans la manière dont ils exploitent l’installation, ce qui aura une incidence sur la rentabilité annuelle de l’actif. Le temps ayant un effet considérable sur le résultat financier global, il est important d’analyser les options de près et en tenant compte de la durée de tout changement proposé.

Par exemple, la mise en place de voies de transport alternatives (par exemple, un service de bus temporaire pour les habitants) pendant les parties les plus perturbées de la construction augmentera le coût de la construction. Mais cela peut aussi être compensé par un ajustement des contraintes d’exploitation, comme les heures d’ouverture ou la taille de l’installation, de manière à améliorer légèrement le bénéfice d’exploitation. Le résultat net est un retour sur investissement préservé pour l’ensemble du projet, ainsi qu’une communauté locale satisfaite. Un gagnant-gagnant.

Il y a peut-être de nombreuses façons de tuer un projet, mais il n’y a qu’une seule façon de le garder en vie, et c’est un processus efficace de gestion des parties prenantes.

À mesure que le capitalisme des parties prenantes prend de l'ampleur, vos concurrents s'engagent eux aussi à l'égard des parties prenantes.

La mobilisation des parties prenantes n’est pas seulement nécessaire à la réussite d’un projet, il l’est aussi à la compétitivité de votre secteur et, le cas échéant, au cours de vos actions.

Le capitalisme des parties prenantes gagne du terrain au détriment du capitalisme des actionnaires, ce qui conduit les entreprises du monde entier à évaluer leurs parties prenantes et à engager de manière proactive ceux qui peuvent avoir un impact sur leur succès. Cela inclut vos concurrents. Cela signifie que, toutes choses égales par ailleurs, vous pourriez bientôt être en concurrence sur la base de votre capacité à écouter les parties prenantes.

Quelques conseils sur la manière de renforcer votre capacité de gestion des parties prenantes

Voici quelques idées rapides à considérer pour aller de l’avant :

  1. Adoptez la mobililsation des parties prenantes dans le cadre de votre devise ou de votre déclaration de mission sur le capitalisme des parties prenantes.
  2. Encouragez la gestion des des parties prenantes par les hauts dirigeants, en expliquant pourquoi il est important pour l’entreprise et quel processus utiliser.
  3. Soyez sincère dans toutes les communications publiques, ainsi que dans les communications internes. Il ne sert à rien de dire que vous ne vous souciez pas du retour sur investissement du projet, alors que l’une des principales raisons pour lesquelles vous êtes dans les affaires est de faire du profit.
  4. Engagez des représentants de première ligne talentueux et formez-les bien afin que votre entreprise tire le meilleur parti de son travail d’implication des parties prenantes.
  5. Conservez de bons enregistrements de toutes les interactions avec les parties prenantes afin que les données puissent être analysées pour en dégager des modèles et des enseignements futurs. De bons enregistrements sont également essentiels en cas de rotation du personnel, afin que l’entreprise puisse rester disponible et être un partenaire constant pour les parties prenantes.
  6. Utilisez un logiciel de gestion des parties prenantes efficace qui prend en charge des processus définis et dispose d’une capacité SIG. Un bon logiciel peut aplanir la route des interactions avec les parties prenantes. Un mauvais logiciel ou un CRM personnalisé peut ajouter des collines, des ornières et des nids de poule à cette route.
  7. Gérez activement le processus. Classez les problèmes, examinez leur statut, apportez des corrections à mi-parcours sur la base de ce que vous avez appris, et faites part de vos observations aux dirigeants et au conseil d’administration afin qu’ils se rendent compte de l’impact que la gestion des parties prenantes peut avoir sur la réussite du projet.

Ce texte a été rédigé avec la contribution de Richard Ferraro,, expert en gestion des « fonctions d’influence » des entreprises pour optimiser l’impact et la valeur.

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